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    做戰略規劃時,如何分析“環境”和“變量”

    企業進化是對環境的適應,環境是不斷變化的,因此,企業在進化過程中也需相應調整進化的方向和路徑。

    作者 | 施煒 華夏基石管理咨詢集團領銜專家、中國人民大學金融證券研究所首席研究員

    來源 | 華夏基石管理評論(guanlizhisheng2015)

    01變化的類型

    企業進化,是在與環境的互動中發生的??梢哉f,企業進化是對環境的適應。環境是不斷變化的,因此,企業在進化過程中也需相應調整進化的方向和路徑。我們將這種調整稱作應變(包括戰略層面的應變和組織層面的應變)。而欲有效應變,則需先理解變化。

    從一般意義上說,變化是指系統從一種狀態變為另一種狀態。系統變化的類型,可以分為四種(見圖1)。

    漸變是指系統在結構、內部要素形態基本不變的情況下,部分乃至全部要素出現量的變化。突變是指系統結構性變化,即變量的形態以及相互之間的關系都發生重大變化。突變有突然發生之意,與時間因素相關,有時間的限定。當然,不同事物、系統所處的時間軸刻度是不同的。地震這種突變現象,發生的時間往往只有幾分鐘;古代一個王朝的崩潰可能歷經數十年時間,但在人類歷史長河中這屬于突變??赡媸侵赶到y變化之后還能恢復(或基本恢復)到變化之前的狀態,而不可逆則與之相反,意味著系統變化之后進人新的狀態不再復原。

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    圖1 系統變化的類型

    從“漸變一突變”和“可逆一不可逆”兩個維度,我們可以概括出四種變化類型。

    1.漸變一可逆

    系統逐漸變化,到達臨界點之后恢復原狀。比如一個人慢慢變胖,胖到一定程度又慢慢變瘦。企業發展過程中,隨著人員規模擴大,組織結構通常會變得復雜,運行效率也越來越低,但經過變革及“瘦身”,組織往往又重新煥發生機和活力。這種可逆的漸變如果多次發生,則稱為周期性變化。以生豬生產體系為例,在農民分散養殖的情況下,它呈現出產量(價格)由低至高,由高至低,再由低至高,由高至低……循環往復的周期特征。

    2.漸變一不可逆

    系統朝著一定方向漸漸變化,沒有臨界點(終點);或者到了臨界點終止變化(系統停止運動),或者出現突變,即人們常說的從量變到質變。人們所處環境中的大部分系統,都處于不可逆的漸變過程中,如氣候慢慢變暖、冰山漸漸融化……至于終點在哪兒,會不會突變,我們現在還不得而知。企業外部環境中主要系統,如需求側的市場、供給側的產業以及PEST(政治,Politics;經濟,Economy;社會,Society;技術,Technology)等的變化,也都屬于這種類型。在不可逆漸變過程中,系統不同階段變化速度以及劇烈程度有可能不同。

    3.突變一可逆

    系統突發重大結構性變化之后,在較短的時間內復制系統原有結構。某些地震雖然破壞性很大,但是在不太長的時間內,被損毀的城市會重建,社會秩序也會恢復。我國古代朝代更替,也有“突變—可逆”的特征。

    4.突變一不可逆

    系統突發重大結構性變化之后,新結構替代原有結構。在人類發展史上,工業文明替代農業文明就是這種變化類型的例證。在國際關系、社會經濟體制以及社會治理等領域,也經常發生這種變化。

    企業所處環境的變化,大都屬于“漸變一不可逆”以及“突變一不可逆”兩種變化類型。前者是常態,后者則屬偶發。我們分析企業應變之策,主要以這兩種變化為前提。

    我們所理解的變化,是具有一定的時間意味的。顯然,從企業進化角度看,我們主要著眼于未來環境的變化,而未來的變化是有不確定性的,因此,我們還需理解什么是不確定性。

    02 什么是不確定性

    不確定性,或確定性,是指事物發生的概率,而且是未來發生的概率。概率較小的事件通常被視作不確定性較大的事件,而小概率事件°的不確定性則更大。但是,如果對某些事件未來發生的概率——哪怕是較小概率或小概率——有認知和把握,我們總能找到辦法應對和預防這些不確定性。例如,對某些管理基礎良好的企業來說,安全事故過去是小概率事件,將來也是小概率事件。過去的經驗(包括來自其他企業的間接經驗)可以使企業在未來也能采取有效的防控手段。真正的不確定性在于:對于很多事件,我們是無知的,不知道它們發生的概率——可能是小概率,也可能是大概率。

    “無知”可以分為兩種情形:

    • 一是對于未來可能出現的全新事物,所有人都沒有經驗;

    • 二是對事物的未來發生概率,一部分人了解,而另一部分人無知。

    舉個例子,海邊有一股怪異的潮水,每年或每個月在特定時間總會出現,將來也是如此。在老漁民的眼里,這完全是可確定的。但對于對此一無所知的游客而言,這些潮水具有不確定性,蘊含著巨大風險。這從一個側面說明專家的重要和經驗的重要。由此可以得出結論:對未來變化和不確定性的認知,取決于對有關事件(重點是以往未發生過的全新事件)未來出現概率的估計和預判。

    與不確定性概念相關聯的概念是混沌。但與不確定性不同,混沌所指的事件是確定性的,也就是已經發生(或者已經開始發生)以及將來必定發生的事件。從復雜系統理論看,混沌的含義是:有些事件或系統是無規則、不可重復、不可計算的,也是在短期內難以預測的?!闫髽I系統就是一個混沌的系統。許多企業取得了公認的成功,但其成功原因、相關因素、演變機理等,卻是無法清晰地揭示出來的,也是無法復制的。其他企業只能借鑒其主要經驗、戰略框架、基本原則,但不能照搬和移植其具體做法。企業應對環境變化時,需考量和關注環境及企業自身的混沌現象和事件。

    量子物理學對不確定性做了獨特的解釋。海森堡不確定性原理(又稱海森堡測不準原理)認為,不可能同時知道一個粒子的位置和速度。換句話說,在同一時間,一次觀察只能了解位置和動量這對“共軛”(孿生)變量中的一個。與不確定原理相關的波粒二象性概念,揭示了物質的疊加狀態:既是波,也是粒子。

    參考丹娜·左哈爾《量子領導者》一書中的有關觀點,我們可以從不確定性原理和波粒二象性理論中得到以下啟發。

    第一,我們不可能了解事物的全部信息;當我們了解事物的某一部分信息時,就不得不放棄另外一部分信息。我們的困境是:認知是有限的,只能在局部的信息空間里、在不完全信息下進行選擇。因此,企業管理者務必謙虛謹慎,在實踐過程中,以反饋、迭代的方式驗證假說、積累經驗,破除認知的局限性。進一步說,在不確定的常態下把握那一剎的確定性。同時,構建立體、開放、交互的信息網絡,使組織每個成員打開信息窗口都能看到局部的星空,通過拼接形成較大的穹宇圖景。

    第二,我們對系統、事物的參與、介入、干預方式,會決定系統和事物變化的結果;我們對問題的提問方式,會影響問題的答案。在企業管理實踐中,價值創造活動是水流,管理方法、工具是管道。我們需要根據水流的特征設計管道,而不能反過來讓水流受制于管道。在組織協同中,我們每個人都需考慮自己的態度、行為可能對對方產生何種效應。企業領導者討論問題、做出決定時,應避免這種情況出現—-因自身角色定位、行為做派不恰當(比如高高在上、一言堂、不善于傾聽等)而妨礙組織智慧的生成。由此,我們也可以看出,順其自然、無為而治的生態理念與量子思維是相契合的。


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