麥肯錫：自有品牌在分銷方面的力量

精明的分銷商知道自有品牌在留住客戶和加速利潤增長方面的力量。成功提高自有品牌滲透率的分銷商在整體毛利率方面具有明顯的優勢。

在過去的三年里，分銷行業經歷了充滿挑戰和機遇的動態市場格局。它一直在努力應對供應鏈限制、高昂的勞動力成本以及脫媒的持續威脅。盡管存在這些不利因素，行業領導者仍能實現反彈，在 COVID-19 疫情之后實現了 16% 的收入增長。 1 但是潮流再次發生轉變。當前的市場格局帶來了新的挑戰，包括經濟不確定性、利率變動和供應鏈穩定。這些趨勢使得維護來之不易的利潤率和銷量增長變得越來越困難。

幸運的是，強大的自有品牌產品可以作為解決利潤和銷量挑戰的強大工具。在許多行業，自有品牌產品的毛利率大約是國內品牌的兩倍。此外，根據麥肯錫最近對 B2B 采購領導者的一項調查，約 92% 的買家表示，他們計劃在來年購買自有品牌或分銷商品牌產品，并預計自有品牌采購量將比去年增加約 21%。未來一到三年。

在不斷變化的行業中，贏得自有品牌可能是保持競爭力的關鍵因素，并且與毛利率的提高密切相關。

強大的自有品牌計劃的好處

建立行業領先的自有品牌計劃可以對分銷商的許多方面產生積極影響，這可以通過以下方式體現：

• 擴大利潤空間。除了“同類商品 SKU”的更高利潤之外，自有品牌產品的領導者現在正在創造和提供優質產品和服務，以提升該類別并享受優質利潤。

• 不斷增長（銷量和銷量）。除了為客戶提供節?。ɡ?，“轉換并節省”）之外，分銷商還可以利用其直接的客戶洞察和數據來創造創新的產品和服務。這些產品可以吸引新客戶并提高忠誠度和購買量（例如，為客戶創造更高價值主張的省力產品）。

• 實現更好的供應鏈控制?？刂乒湹姆咒N商可以為其業務做出優化決策，包括填充率、運輸模式的變化、訂單的優先級以及庫存和成本權衡。

優先考慮客戶的聲音

受近期疫情和高通脹的影響，消費者變得更加注重成本，更愿意購買自有品牌產品。許多客戶正在尋找質量與國內品牌相似且成本更低的自有品牌（圖表 1）。

 附件1

制定制勝的自有品牌戰略

建立并加速自有品牌的市場滲透涉及四大支柱：(1) 定義品種策略，(2) 設計進入市場 (GTM) 策略，(3) 優化采購和設計- 價值方法，以及 (4) 開發組織和運營模式（圖表 2）。所有四個支柱的基礎是對客戶需求的深刻理解。

 圖表2

1. 定義分類策略

最佳分類策略的制定基于：(1) 客戶的聲音，(2) 產品類別的屬性，以及 (3) 該類別中國內品牌的存在。分銷商應針對那些基于客戶價值創造具有“獲勝權利”的類別瞄準自有品牌，并仔細考慮他們的選擇。 （有關更多信息，請參閱側邊欄“制定分類策略時要問的問題”。）

雖然品牌知名度很重要，但關注產品屬性及其對客戶的價值主張對于在某個類別中脫穎而出并誘導轉化至關重要。例如，一家大型跨國醫療保健分銷商在多個地區提供自有品牌產品，但沒有向客戶傳達清晰一致的價值主張。產品在每個地區的市場份額有所不同，因為分銷商缺乏一致的跨地域戰略來使其在市場上占據主導地位。該組織需要傾聽客戶的聲音，以了解為什么品牌的表現如此參差不齊。

當分銷商以令人信服的價值主張強化其自有品牌，并利用當地市場的反饋來擴大其產品類別組合時，情況發生了逆轉。該分銷商目前正致力于將自有品牌銷售滲透率提高 15 個百分點。

2. 定義端到端GTM策略

擁有穩健的 GTM 策略對于實現自有品牌的增長至關重要。分銷商需要在正確的時間擁有正確的目標（客戶和 SKU）以及正確的定價和激勵措施，并得到價值主張和材料的支持。通過正確的銷售支持，他們可以加速增長。

定價至關重要，76% 的受訪 B2B 客戶表示，他們選擇自有品牌產品是因為它們更便宜。 2 一流的分銷商通過仔細比較其類別中民族品牌產品的屬性和特點來為其產品定價。分銷商需要精確的政策和流程來設置定價和折扣結構、評估其他產品的定價行為以及分析歷史定價數據以優化毛利率。

許多成功的分銷商還利用客戶細分來設計他們的 GTM 策略。例如，一家大型食品分銷商利用客戶細分創建了一種以客戶為中心的整體方法，以確保銷售效率。該分銷商對每個類別級別的客戶進行了調查，以了解他們的主要購買因素，然后應用分析結果來豐富產品描述并確定最有可能轉向自有品牌的客戶。

然后，分銷商使用多個自有品牌和層級來創造具有民族風格和美食的自有品牌產品。它為每個類別采購新的包裝和定價協議，并與供應商合作，為客戶提供特定的優惠，例如折扣和樣品套件。最終，該分銷商在五年內將自有品牌滲透率提高了約 5%，從而提高了多個類別的利潤率。 （有關其他提示，請參閱側邊欄“定義進入市場策略時要問的問題”。）

3. 優化采購和價值設計 (DTV)

優化的采購和產品設計對于成功競爭和節省成本至關重要——對于分銷商及其客戶來說，尤其是自有品牌。一流的分銷商執行跨企業的采購策略，并將供應商納入產品開發目標。最好的專注于自有品牌的分銷公司通過為其自有品牌業務構建全面的能力，以 OEM 思維方式運營。這些功能可能包括識別全球供應商、基于事實的談判、建立強大的供應鏈分析、規劃庫存和質量控制。

一家財富 100 強醫療保健分銷商的利潤率下降，因為供應商轉嫁了成本上漲。它決定徹底改革其采購方式，并以此為契機重新調整其自有品牌采購策略。分銷商的采購團隊使用基礎商品數據、供應商績效信息和行業知識來系統地確定產品類別的優先級，以便重新談判。對于前十個類別，該團隊根據每種產品的預期成本、自上次談判以來基本商品價值的變化以及行業中其他供應商的可用性創建了詳細的事實基礎。然后，分銷商發出了一份 RFP，最終與現有供應商和新供應商進行基于事實的談判。該團隊的努力將現有供應商的采購成本降低了 5-10%，并提供了通過跨經銷商品牌轉向新供應商來進一步削減成本（15-30%）的機會。

在制定采購策略時，分銷商應考慮如何利用現有的關系、合同和流程。例如，分銷商可以與現有供應商合作建立自有品牌，并使用設計價值策略構建產品，或者他們可以簡單地與供應商合作創建用于測試的樣品套件。在選擇新的供應商進行采購時，分銷商應確保供應商能夠滿足客戶和分銷商對質量和時間表的期望。

4. 為自有品牌建立強大的組織和運營模式

自有品牌滲透率高的一流分銷商都有一位專門的領導者：一位致力于優化損益 (P&L) 并負責跨職能工作并推動自有品牌增長的總經理。這些分銷商還擁有良好的治理機制并跟蹤績效，以幫助實現財務目標、優化資源分配并識別需要干預的機會和挑戰。

一家自有品牌滲透率不到 10% 的領先工業分銷商希望增加其自有品牌銷售額。然而，自有品牌的所有權分散在各個業務部門之間，給交叉銷售、供應鏈優化和溝通帶來了挑戰。該公司決定重塑自有品牌業務，設立總經理職位來領導自有品牌，集中分散的自有品牌團隊成員，并建立強大的支持團隊。結果，該分銷商的自有品牌銷售額在 24 個月內增加了 2% 以上，同時毛利率從 35% 增加到 40% 以上。

實施

在充滿競爭優先事項的充滿挑戰的市場中，自有品牌提供了一個難得的機會，可以推動持續的盈利增長并提高客戶滿意度和保留率。追求自有品牌的成功只需要幾個重要的步驟：

• 設定目標和雄心。一流的自有品牌組織在某些細分市場的平均滲透率可以達到 35% 以上。某些類別將成為產生大量銷售額的“鯨魚”，而其他類別可能會贏得較小的份額。無論規模大小，更廣泛的組織都必須將其自有品牌業務視為世界級的競爭優勢。這種思維方式必須來自高層并滲透到整個商業組織，包括銷售、采購和庫存以及 C 級團隊。

• 制定以客戶為中心的策略。了解目標受眾的需求和動機應該可以塑造分銷商的方法和價值。使用客戶研究和見解、購買數據和產品測試對于按類別和產品制定核心價值主張至關重要。

• 準備并激勵銷售組織。確保銷售組織擁有正確的激勵、培訓、目標和支持以取得成功。確認銷售組織清楚地了解自有品牌產品對其客戶的積極影響（例如，省錢、提高質量、改善供應）及其補償（例如，更高的轉換傭金、無負面影響） 。

• 調整組織。確保整個組織（商業、運營、采購等）有明確的協調和聯合激勵，以便致力于提高自有品牌的成功。

• 轉向 OEM 思維方式。擁有 OEM 思維意味著創造獨特且差異化的獨特、高質量產品。當分銷商“擁有”價值鏈的所有要素時，它還要對價值鏈中的任何薄弱或破損環節負責。預先建立所有權心態將有助于分銷商與供應商和制造商建立牢固的關系，并使自有品牌保持高標準以滿足客戶的需求。

• 應用數字和分析能力。技術使自有品牌分銷商能夠跟蹤銷售、庫存和客戶行為，以深入了解其業務中哪些內容有效、哪些無效。通過應用客戶細分，分銷商可以根據測試結果定制產品開發、定價和營銷決策，并且可以在投資之前分析潛在的產品。

自有品牌產品的力量在于控制。分銷商可以自始至終根據客戶的需求和愿望來調整他們的產品——這是傳統分銷業務所不具備的能力。通過定義明確、大膽的目標并部署正確的團隊和以客戶為中心的戰略，自有品牌企業可以享受低成本和高利潤，并在經常不可預測的市場中制定穩定的成功路線。

 關于作者

布魯克·丹尼爾斯（Brooke Daniels）是麥肯錫紐約辦事處的合伙人，戴夫·費德瓦（Dave Fedewa）是亞特蘭大辦事處的合伙人，克里斯·庫尼曼（Chris Kuneman）是休斯頓辦事處的副合伙人，凱文·薩克斯（Kevin Sachs）是丹佛辦事處的高級合伙人。

作者衷心感謝 Nicholas Casparino、Vimit Gandhi、Neha Gupta、Nicholas Kelly 和 Alexander Pensler 對本文的貢獻。

英文原文