數字化、消費分級、消費習慣和模式改變、D2C (Direct To Customer) 這些都是現在的熱詞。隨著消費者所接觸渠道的變化，他的購買時間、購買方式、購買場景，以及對于產品、場景的認知也會發生變化。很多消費品企業也意識到了這一點，所以試圖開拓新的渠道接觸消費者。以往通過經銷商觸達消費者的鏈條不僅冗長、而且費時費力，尤其是在幅員遼闊的中國。所以很多消費品企業會選擇自建渠道，或者采用線上線下全渠道來接觸消費者、為他們提供更直接的服務，為消費者輸出最直接的品牌影響力和產品創新力。

D2C 模式下，渠道轉型和整合至關重要

當新的渠道出現時，如何做到和傳統渠道整合，形成沖擊消費者、提升消費者活力的最好模式？新渠道的構建并不是以擠壓原有渠道的獲益為目的，我們所希望看到的肯定是 1+1>2。消費品企業從未停止過觸達消費者終端的嘗試。10年前，在傳統渠道模式下，消費品企業還不能直接觸達消費者，所以一直在嘗試控終端、渠道下沉。在這種模式下，企業組織、管理和職責上就存在很多調配和管控任務，經銷商會承擔計劃提報、消費者管理、物流、資金流、協同流管理等很多職責。消費品企業為了觸達消費者終端，需要集中化的部門和更強的技術和能力來支撐，幫助渠道進行集中化，縮短與終端市場的距離。而現在隨著新渠道的涌現，在一定程度上對經銷商進行了重新洗牌或者重新分配。概括來說，經銷商的整條鏈路會越來越承擔物流配送、計劃提升的任務，而終端店鋪會獲得更多權利與消費者取得更直接的鏈接，結合線上線下渠道的整合、新建的 D2C 鏈路，去獲得消費者閉環。

在整個渠道布局的嘗試中，渠道延展的長度會逐漸深入。在渠道掌控和協作中，存在很多的觸點和環節，包括銷售、物流、渠道管理，以及數據觸點。渠道整合也絕對不僅僅是訂單、物流或者一些執行層面的環節，還需要逐步深入對管理顆粒度以及數據的管控。在精耕渠道的過程中，終端也是非常重要的觸點。早在 10年前，就有很多系統和平臺可以管理經銷商，比如 DMS (Dealer Management System，經銷商管理系統)、訂單協同系統、掃碼系統、以及促銷管理平臺等。要使商務流、訂單流達到融合的狀態，就需要做好自我診斷：

對于消費品企業：訂單是否透明到終端？業務和管理顆粒度如何？終端店鋪是否能夠觸達? 促銷的人力、資源、費用、管理能否達到終端并且透明合理和優化？數據鏈路是否能夠形成閉環？這些都需要做重新驗證。

對于與消費者的互動：D2C 的整個環節中，如何跟消費者進行互動布局，如何整合新渠道與傳統渠道也是需要思考的關鍵問題。通過對每一個市場的營銷狀態、市場占有率、不同產品的狀態分析，針對不同區域、不同市場運用不同的渠道進攻模式。比如像奶粉、白酒這樣的高價值產品，是可以較好的直達終端會員，那么會員制運營、私域運營就會比較重要。而對一些價值比較低、重復銷售的產品，比如快消飲料、食品、美妝等，觸達終端的方式更多是通過市場活動或者影響力來拉動銷售環節。

剛才提到的銷售管理協同、年度預算、預測、銷售顆粒度管理、經銷商管理，以及訂單透明度、資源投放精準度、促銷活動精準度、渠道精耕的標準化等，這些環節都可以整合到渠道管理平臺、或者叫渠道賦能平臺上進行管理和融合。

提到數據管理體系，包括渠道客戶的數據管理，這在過往的 10年是比較困難的。在之前，經銷商會有自己的體系，有自己不可共享數據的原因。如今消費品行業提倡要建立生態系統，這就需要數據的拉通和共享，在確保數據安全性的標準下，用更多的數據創造更大的價值。

以新技術與智能化場景設計為抓手，賦能終端耕耘能力創新

一些小型新技術的運用，就可以極大提升渠道管理的效率、提升終端精耕能力和效率，達到比較滿意的效果。

經銷商跟批發商的終端耕耘能力是非常重要的。一個大的消費品企業，往往有幾千或者幾萬的經銷商，甚至有幾百萬的終端門店，在管理這么龐大的商業帝國體系時，需要讓他們同樣擁有對于終端的耕耘以及管理能力，比如導購以及業代的能力需要幫助他們培養起來。

整個數字化系統中，可以運用工具來賦能。不管是 AI 也好，LBS 也好，大數據分析也好，都是為了將數據應用到賦能管理的過程中，實現組織職責的重新洗牌，推動轉型進程。

建立動態巡查路線：

在管理終端時，每個企業都會有終端業務員管理系統，傳統SFA (Sales Force Automation，銷售能力自動化) 會有定點、定線，業務人員到現場之后會記錄庫存數據、落實促銷管理?，F在有了新技術，對于這一場景的管理就有了變化。在之前，業務員每天都有系統給他安排固定路線去跑。但其實完成路線并不是他們的價值所在，而怎樣通過巡店、車銷把時間、資源、精力花在最出業績的經銷商和門店上，這樣才更有價值。另外，業務員在現場有很多重復勞動，比如清點和確認庫存，查看堆頭擺放、競品數據等，這些行為會花費大量的時間，而且之后還要寫很多報告跟上級匯報、跟其他部門做拉通。經過分析判斷這些環節各自所占用的時間、要完成哪些流程，再根據終端門店的業績建議業務員動態拜訪哪些門店，在哪些門店上應該花費多少時間等，就能讓業務員有更多時間花在跟終端門店、經銷商溝通上，從而提升經銷商業績。

LBS 為基礎自動打卡：

以前業務員來到一個地方需要手動打卡，現在基于 LBS 的位置可以實現自動打卡。

智能 VR 眼鏡掃描檢查布局規則：

通過智能 VR 眼鏡掃描對商店和堆頭的布局進行拍照，評估整體布局是否滿足整體擺放的要求。

一鍵自動創建訂單：

訂單不再需要手動管理，通過一鍵創建，包括背后的 AI 算法可以算出每一個終端應該去建立和撤銷的訂單量，以及需要下單和調整的品類。

一家千億的快消品企業，之前有近 2000個業務員運行數十萬個終端門店。IBM 幫助這家企業用 2-3個月的時間，在 100個業務員上進行試點。發現這 100個業務員每天能在每個門店節省 20分鐘左右的時間，約為每個業務員在每一家店 1/3 的時間，整個過程會提升這個業務員所對應終端 20% 的銷量。隨后開始把這一技術快速推廣到其他業務員、其他事業部和品類。之后 IBM 幫助這家企業做了第二個項目，叫“數字化的城市經理”，幫助城市經理做橫向整體協同。我們采用了 IBM 車庫方法論，用技術以及數據賦能，通過數字化平臺和信息化系統建設，沉淀了很多數據。但渠道數據的信任度可能低于企業內部數據，那么還需要驗證在終端門店的銷售數據比例，通過業務內部的關系集不斷驗證數據，再反饋到業務部門。同時，業務部門再精確他們的管理精細程度，以保證數據獲取的精細度跟準確度，形成一個完整的閉環。

在提升渠道透明度的同時要做到反哺渠道鏈路，就需要提升數據透明度。整個渠道賦能，實際上是賦能整合的生態平臺，包含商品流、訂單流。如何把渠道賦能進行打通和鏈接，并且對業務輸出統一的語言，使業務獲得統一、整體的增長，這就是渠道賦能平臺的關鍵。

渠道平臺賦能要和消費者轉型相互結合、同步推進

現在來談一下消費者畫像。在很多幾百億或者千億級的企業，都需要逐步建立企業專屬的消費者數據倉庫和消費者畫像分析，但是數據往往不全，還需要從渠道平臺獲取一些數據，并把這種數據導入進來。

所以，我們認為，做渠道平臺賦能是可以助力消費者轉型的：

更快觸達消費者：

數據庫、消費者畫像分析讓消費品企業可以有更快的渠道觸達消費者，能夠更快的對市場進行反應，讓市場的聲音、過往促銷的聲音、市場活動的聲音能夠更快、更精準、更低成本的觸達消費者，形成私域運營。

加速消費者經營變現：

當消費品企業做了很多事情去了解消費者，那么這些事情要如何快速變現？了解消費者之后如何引流回傳統渠道或者線上渠道？O2O 或者是社群營銷在整個閉環里如何引流回來，對于渠道經營者來說是一個很大的挑戰。有很多經銷商的終端是規模較小的門店，這種門店有很好的社群優勢，它應該如何去做社群營銷？如何把消費者引導到他的門店，怎樣為他這一塊區域做市場營銷活動，讓這一門店的終端效果越來越好？這都是值得消費品企業思考的問題。

驅動產品力創新：

這里所說的創新未必是配方創新，也包括口味創新、包裝創新，甚至是跨界聯盟的生態圈創新，這是快速變現、快速適應消費者口味變化、獲取消費者的很好方式。所以要快、準，要引流，要對產品的創新做整體影響。所以做消費者平臺不僅是為了做底下的基座，也需要把變現思路或者是對企業內部管理有直接沖擊、能夠快速起效的業務環節挑選出來，去做整合的消費者平臺，也稱之為全景消費者平臺。

IBM 曾經幫助一家消費品企業，去做第一批次的第一個沖擊波浪圖，包括整個權益管理、活動條碼管理，最終支撐數字化產品創新和品牌運營，以及整體的銷售運營，將原有渠道組織的職責、能力與現在的消費者資源進行鏈接達到良性化學反應。

還有一直老生常談的會員管理以及私域流量。如何把粉絲轉化成整合購買力，如何去和前端觸點進行整合，最終希望都是閉環。當然在每一個環節上會有不同的輸出，包括品牌輸出、活動輸出、權益輸出，以及前端動態數據的獲取等。如何讓私域運營、權益平臺、過往的電商渠道、傳統線下渠道、終端渠道和消費者產生新的互動和化學反應，最終獲取產品力，更快獲得消費者的青睞，這個也是消費品企業在消費者轉型中需要關注的領域。

營銷數字化轉型是數字化轉型的火車頭，它會直接對消費者的購買行為產生影響。在營銷轉型的后段，還會包含新品創新、包裝創新，以及后端供應鏈的匹配、生產成本的定制化等。很多消費品企業都一直在這些領域進行孜孜不倦的探索。在整個數字化營銷的探索過程中，無論是渠道賦能平臺，還是消費者平臺，IBM 都有整體的解決方案，以及比較成熟的資產能夠與客戶一起進行探討。我們期待，IBM 能和生態合作伙伴一起為消費品行業的營銷轉型帶來全新價值。

|行業最新研究報告（下載）|最新熱點報告（下載）|