波士頓：降本增效，車企成本管理之道

前言

隨著中國經濟發展增速換擋，三年疫情疊加宏觀經濟壓力，處于疫后修復期的企業面對低迷的市場環境和加劇的外部競爭，也正在經歷行業周期性陣痛和成長性波折。在這個特殊的時代命題下，企業發展重心也逐步從過往追求規模速度的粗放式增長，轉向追求質量效率的精益化增長，以在困境中謀求更可持續的發展之道。

本文以汽車行業為研究樣例，基于領先車企的降本實踐，從成本管理的架構脈絡、企業的適配模式、降本落地舉措三個方向為企業提供指引。

1成本管理框架

通常而言，企業成本管理框架需覆蓋戰略層、業務層、支撐層：

? 在戰略層，需承接公司的戰略發展目標，制定明確的成本管理目標并向下分解；

? 在業務層，需搭建完整的成本管理流程與機制，收集跨部門的成本數據、定義清晰的分析維度并執行追蹤，基于分析結果拉通各部門，形成降本舉措；

? 在支撐層，需匹配一系列工具、專職團隊、數字化系統，保障成本管理全流程開展。

以汽車行業為例：

? 在戰略層，車企依據自身的品牌產品定位、毛利規劃等訴求制定成本目標及降本目標，并分拆到各車型平臺、各部門。

? 在業務層，首先收集成本信息，打通跨時間、跨車型、跨領域的各部門成本數據，保障數據信息準確性、及時性，并對數據源進行交叉互驗；其次對成本數據進行分析，開展覆蓋整車、模塊、零件等各級別的結構化BOM框架定義與追蹤分析，通過內外部成本核算識別高潛降本空間；隨后識別降本舉措，基于數據結果拉通產研供等不同部門，匯總意見，從商務、技術等視角形成VAVE降本舉措。

? 在支撐層，需設立成本管理團隊統籌成本核算，推動降本流程和舉措落地，匹配端到端成本管理數字化系統等輔助工具。

企業的成本管理整體可從研發、采購、生產、銷售、財務方面針對COGS和SG&A進行降本優化。

開展成本管理，不僅涉及對企業過往慣性模式的突破、跨部門的利益平衡與協調，還需依托高精度的數據分析，其復雜程度不言而喻。而且，隨著企業的規模體量增長，難度系數也指數級上升，因此成熟企業若在成本管理過程中缺乏專業經驗，就會中道崩殂。為此，BCG綜合汽車企業在成本管理項目中的領先實踐與常見誤區，總結出十大關鍵成功要素，以前者成敗，為后來者之鑒。

戰略層

1.目標明確且能承接公司戰略：企業的成本目標需與公司的戰略、財務目標、文化特點相結合，根據公司的發展階段，明確短中長期的優先級。

2.有效合并，部門間達成共識：成本管理需舉全公司之力方能不破不立、穩健推動，在過程中需要建立有效的協同機制，打破部門墻、拉齊跨部門溝通，最終部門間達成共識。

3.配套績效考核指標，落地閉環：成本管理目標需與各部門、各崗位績效掛鉤，同時為保障跨部門協同，需實現部門間目標對齊與互鎖。

業務層

4.內外部數據準確且定期追蹤：由專職團隊收集內部跨車型、跨平臺的全面歷史與現狀數據，外部競對及行業上下游數據，以保障成本核算的精度和及時性。

5.合理授權部門間數據互通：企業內出于數據收集方不明確或保密性的考慮，常出現數據互通性不足等問題，導致分析偏頗或無法達成共識，需借助工具與機制保障一致性與易用性。

6.不同部門管理界面結構清晰：不同部門、不同層級的管理訴求和保密性等級不同，對數據的維度、顆粒度需求存在差異，因此需厘清適合不同對象的數據種類和分析方法，并構建相應的數據看板。

7.識別不同領域的整體性機會：避免企業受限于組織分工和固有機制，僅局限在某零部件單點的機會中進行降本機會識別，應自上而下采用整車視角進行跨品類/領域的全局性降本思考。

支撐層

8.跨車型零件級度量標準統一：企業隨著規模增大，容易產生BOM系統之間跨車型的數據邏輯和規則不互通等問題，因此盡早統一不同產品線的底層數據標準，方能有助于識別降本舉措。

9.業務導向的底層系統構架：成本管理的高效工具，需結合從業務視角出發的數據應用與分析方法沉淀，識別或培養“既懂業務又懂技術”的系統負責人。

10.數字化手段降低管理復雜度：因流程、數據的復雜性較高，成本管理可借助數字化手段，將IT系統與業務流程節點匹配、規范化管理數據標簽與數據架構，建立高效的管理系統，為成本管理的推進保駕護航。

2 企業適配模式

各家企業的成本管理開展與其經營理念、業務特性、企業文化緊密相連，因此模式策略有所不同。通過系統研究與調研，我們選取了兩家具有代表性的領先車企，看看他們是如何基于自身的經營理念，制定一以貫之的成本管理模式。

案例

研發驅動、指標牽引

某新勢力車企在戰略層始終強調技術驅動與行業創新，通過打造差異化產品競爭力成為行業領頭羊，從而基于銷量規模保障成本優勢。因此，該車企在業務層采取指標牽引、鼓勵創新的管理模式，制定明確的整體性目標，以結果為導向并給予過程靈活度、促進團隊共創，主要特性表現在——

? 集體決策為主：成本目標顆粒度相對較粗，由決策委員會討論并自上而下指派，以形成共識；

? 虛擬團隊項目制：通過虛擬團隊項目制，共同負責并完成相應降本目標，鼓勵跨部門討論與共創；

? 共背整體指標：績效指標注重項目組結果的共背與互鎖，形成組內利益綁定。

在組織上采取聯合團隊作戰的模式，由具備研發背景的VAVE項目經理牽頭立項，拉通虛擬團隊實施降本。為保障該模式，企業建立了配套的立項機制、團隊人員調配與考核管理機制，保障成本管理的落地執行。

案例

產品驅動、持續打合

某傳統日本車企在戰略層注重產品質量與“持續改善”的企業文化，以品質可靠為前提，保障市場份額處于業內領先地位即可。因此業務層采取持續打合的管理模式，先細化并設立成本目標為“靶子”，通過自上而下、自下而上的反復打合，逐步形成明確細分且可執行的成本目標，并向各部門分派KPI，獨立考核，主要特性表現在——

? 領袖決策并持續打合：項目初期由經驗豐富的產品負責人牽頭，盡早基于歷史數據輸出零部件級別的成本目標初稿，并提供挑戰與變更窗口；

? 各部門明確分工：專職成本管理團隊輔助產品負責人分階段與產品/研發/采購打合，充分討論并拆解指標和實施路線；

? 細化指標拆解：績效指標細分至各部門獨立負責的模塊，目標注重較高的可行性和嚴肅性，不強調“顛覆式創新”，但鼓勵員工自下而上持續提案。

在組織上采取核心領袖牽頭的模式，便于保障全局視野和跨部門達成共識，并基于豐富的全生命周期管理經驗提出務實的成本目標和路徑?？傌撠熑俗鳛楹诵娜瞬?，需要具備出眾的個人能力和足以服眾的資深經驗。同時在產品線下設成本分析與管理組，專職服務總負責人開展數據收集、分析、識別降本機會，并通過數字化工具保障成本管理流程的順利推進。

從以上兩家車企的成本管理路線選擇，我們能看到兩者均從經營理念和文化特點出發——在戰略層制定成本目標時，前者遵從技術驅動的原則，追求較為極致的技術和成本領先；后者從保障行業穩定地位的宗旨出發，追求穩中求進的持續迭代模式。因此在制定目標時，前者更為激進，而后者相對保守。在業務層和支撐層上，順應企業戰略理念，前者需集團體之力保障成本目標的達成，因此從決策、執行到激勵機制均以團體為單位；后者長線作戰追求積年累月的成本優化，因此投入時間反復打合，以核心領袖為中心分配任務、部門各自潛心執行。 

3 降本落地舉措

成本管理戰略最終需轉化為降本舉措，落地執行?？此萍婋s零散、五花八門的降本舉措，厘清其中分析框架有助于企業識別舉措，事半功倍?？v觀各類降本實踐，我們將降本方向分為四大類：

? 商務降本：在零部件型號和供應商構成不變的情況下，降低采購合約價格。

? 技術降本：在采購模式不變的情況下，優化零部件結構、性能或選型。

? 零部件策略：在商業模式不變的情況下，調整采購與制造模式。

? 產業鏈策略：在現有商業模式以外，拓展產業鏈上下游新業務，優化整體成本。

下面我們以新能源動力電池為例，識別四類降本舉措。

商務降本

識別商務降本的舉措通常從兩類視角出發，一是在供給側滿足供應商訴求，通過匹配供應商的合作條件來獲取更高梯度的商務讓利；二是在需求側提升自身議價能力，企業通過優化信息透明度、產業鏈參與度、談判博弈策略等，挖掘降本空間。

從供應商訴求出發，企業可錨定供應商的核心訴求——供應商為保障收入流水體量和通過可預測的規模效應實現成本最優，通常對訂單量的規模和穩定性保障有需求，并以此將不同采購方進行分類分級：

? 訂單量規模：可通過訂單集中采購獲取階梯折扣、組合采買綜合議價、鎖定份額占比等方式提升訂單量規模；

? 穩定性保障：可通過簽訂長期協議、早期介入聯合開發、提升下單預測準確性保障作為交易方的采購穩定性；或通過投資共建工廠/產線、交叉持股等方式作為產業伙伴提升戰略合作穩定性。

從自身議價能力出發，企業在與供應商的談判過程中，為了獲取更多籌碼，可平衡多家供應商選擇，為供應商營造“危機感”，并在選定某家供應商后通過談判策略，在雙方共贏的前提下保障自身利益：

? 供應商選擇：通過策略性引入二供、三供，探索/培養高潛國產替代方案等方式橫向平衡供應商，同時縱向深入產業鏈，通過原材料直采、替換上游供應商等方式推進降本；

? 供應商談判：企業可以強化自身信息透明度，如車企通過核算應該成本/BOM成本，同業對標摸排競對價格等獲取更多談判籌碼；同時可嘗試優化商務機制，如調整定價周期對沖上游波動、捕捉未來潛在降本紅利。

以鋰電池為例：

若鋰價呈單邊下行趨勢，車企與供應商調整定價或貴金屬補償規則，通過提高議價頻次、縮短價格核算周期，可有助于實現降本效果。

技術降本

識別技術降本舉措可從宏觀到微觀、從短期到長期，逐層考慮這三個層次：先整體評估，從產品配置管理角度，考慮通過降低不必要的配置、性能、技術的標準和要求獲得降本；其次著眼微觀，在基于配置要求，在現有技術路線下，考慮通過優化工程設計提升成本效率；最后放眼長期，考慮突破當前技術路線，通過開創、應用前沿技術優化成本。

從產品配置管理角度，可圍繞單車視角的配置冗余和平臺視角的組合規劃來探索降本舉措：

? 單車視角：通過對用戶感知的管理，識別用戶價值較低的配置，優化冗余。

? 平臺視角：從整車系列的視角，規劃產品組合的配置，拉開梯度。

從配置不變的工程設計優化角度，不僅要考慮單部件自身的設計優化，也要考慮跨品類的系統性優化來識別降本舉措：

? 單部件視角：既可“做減法”，通過集成化設計、輕量化、結構優化減少零部件用量等方式降本，也可通過“標準化”，即統一規格、提升互換性、減少非標件等方式降低采購價格和管理測試費用。

? 跨品類視角：可考慮通過平臺化、軟硬件整體優化等全域視角識別降本方向。

從技術創新角度，開發、捕捉前沿的新方向，包括但不限于材料創新、設計創新、工藝制造創新等，以研發驅動持續探索降本的新思路。

以電池為例：

材料創新：如變更材料的種類成分，以磷酸鐵鋰替代三元鋰電池等。

設計創新：如針對電池和底盤開發CTC等新技術架構。

工藝制造創新：如創新實踐一體化壓鑄減少焊接等。

零部件策略

對于部分零部件，可考慮調整采購與制造模式，如從原有采購模式轉變為自研或代工等生產模式，從而實現整體成本與性能最優。做出調整的背后，企業需考慮長期戰略愿景和發展布局、供應鏈自主掌控的優劣勢、自身開發能力、成本節降空間等維度，制定各類零部件策略。

以電池包PACK為例：

通常車企的PACK裝機存在三種零部件策略：

? 電池廠采購總成：直接向電池廠采購電芯和PACK電池包總成。

? 第三方供貨：車廠向電池廠采購電芯，找第三方PACK生產商組裝。

? 車企自研：車廠向電池廠采購電芯，自研PACK技術并組裝（部分零部件可外采或代加工）。

縱觀頭部車企的PACK零部件策略，領先玩家逐漸從采購轉變為車企自研，背后主要基于供應鏈獨立性的戰略布局和整車成本優化的角度（如一體化集成實現降本）考量自研的長期收益。同時，車企也需全面評估自研PACK帶來的直接和間接挑戰：

? 直接挑戰：包括研發技術、制造工藝、產業鏈生態的挑戰，如核心BMS軟硬件技術、產線復雜度、上游供應商穩定性等。

? 間接挑戰：包括間接影響到原有供應商帶來的采購風險（如原供應商提高電芯采購價）和間接對用戶和品牌帶來的影響（如售后維保/責任認定問題）。

產業鏈策略

在分析現有供應鏈的商業模式和降本空間以外，亦可基于企業的資源稟賦，通過向產業鏈上下游延伸，拓展新業務邊界，優化整體成本。

以動力電池產業鏈為例：

領先車企正在深度布局和發展電池回收業務并轉售上游，獲得銷售回報和采購返利，間接降低電池采購成本。車企的電池回收通常存在四種產業鏈策略：

? 電池包整體回收：車企將電池包從車身拆下后，直接交由電池廠或第三方整體回收。

? 電芯拆解回收：車企基于4S店等渠道完成PACK拆解，將電芯交由電池廠或第三方回收。

? 儲能工廠回收：車企拓展儲能業務，將SOC（衡量電池剩余容量）達標的電池進行梯次利用。

? 原材料回收：車企自建/共建回收工廠處理報廢電池原材料，用于循環再造電池。

以上四種策略車企的投入度從“輕”到“重”，對于不同車企而言，選擇何種模式需考慮是否有足夠的前期資金投入、規?；瘜嵙投鄻I務運營的協同能力等。

上述框架可從宏觀角度幫助企業全面思考，有助于形成降本舉措清單或查漏補缺，然而對于不同企業是否適配和應當采用該舉措，與企業現階段能力發展水平、未來長期戰略目標等息息相關，仍需進行有針對性的深入分析。

4結語

成本管理作為復雜度極高的專業話題，難以用一文以蔽之。本文拋磚引玉，通過提煉企業共通的需求與困境，提供較為通用的管理思路、經驗總結和可借鑒的領先案例。

在中國經濟及企業發展從“興邦”向“安邦”的關鍵轉型期，加強成本管理是企業穩定利潤、提高持續發展能力的關鍵，因此強化成本管理也日益成為企業戰略管理的重點議題。BCG期待在轉型期與君同行，共同從陣痛困境中走向長治久安，以專業為盾，為企業高質量成長保駕護航，邁向下一階段的未來。

關于作者

許剛博士是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理、全球資深合伙人，BCG工業品專項中國區負責人。

謝天是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人，BCG汽車業務中國區負責人。

高佳峰是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人，BCG運營專項中國區聯席負責人。

阮芳是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合伙人，BCG組織與人才專項中國區負責人，BCG亨德森智庫中國區聯席負責人。

唐卓俊是波士頓咨詢公司（BCG）合伙人，BCG組織與人才專項中國區核心領導。

錢天倫是波士頓咨詢公司（BCG）項目經理。

呂惠之是波士頓咨詢公司（BCG）咨詢顧問。

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