波士頓咨詢:2024，零售銀行怎么干？全渠道制勝

“不做對公業務，今天沒飯吃；不做零售業務，明天沒飯吃?！鞭D眼二十年，零售銀行發生了翻天覆地的變化，持續推動零售業務轉型已經成為各家銀行最為關鍵的戰略重點。在經歷了規模高速發展的階段后，零售銀行站在了新的十字路口。

• 規模VS創利：增收創利是零售銀行未來的發展主線。過去十年，大部分零售銀行實現了客戶量和管理資產規模（AUM）的快速增長；未來，如何在規?？焖侔l展的基礎上，實現增收創利，提升對全行的收入貢獻、利潤貢獻將成為零售銀行的核心問題。

• 新增VS存量：存量經營愈發關鍵，增長核心來自于存量掘金。我們觀察到，過去，銀行重獲新客而輕存量經營，存量客戶對于當年AUM的增量貢獻通常不足50%。但隨著市場整體增速放緩，獲客成本高企，銀行勢必需要通過更精細化、更有效的存量經營，方能在未來實現可持續增長。

• 傳統產能VS數字化生產力：“網點+人”升級成為“網點+數字化渠道+AI+人”，零售銀行業務的發展早已經突破傳統網點模式，我們觀察到2022年國有六大行的網點數量比2021年縮減了504個，數字化渠道、數據及智能化應用成為新生產力，顯著提升了零售銀行的投入產出比。

聚焦創利、存量經營、數字化生產力，領先銀行經過諸多有益的思考和實踐，探索出行之有效的“全渠道制勝”模式，零售銀行的“超級智能全渠道”不再是“未來增長的可選方案”，而是可快速見效，需立刻行動且大有可為的必選項。

一 零售銀行全渠道發展愿景：從“多渠道”到“智能全渠道”

當前大多數零售銀行的渠道現狀是，客戶從不同的渠道觸點進入后，即對應了特定的交付團隊和交互方式。雖然銀行提供了多種渠道，但渠道間彼此割裂，交付團隊被局限在綁定的渠道中，無法跨渠道服務客戶，客戶體驗也是割裂的。

而在未來，由“多渠道”邁向“全渠道”，交付團隊應是跨渠道、可流動的?？蛻粲筛鱾€觸點進入后，銀行通過綜合考量客戶體驗、轉化效能、服務成本，由智能引擎選擇最合適的交付團隊，在最合適的時間和場景觸達客戶，完成經營轉化并提供流暢一致的客戶體驗?！叭馈钡摹叭?，不僅僅是“全面”，即能夠在所有渠道上觸達客戶；更是“全局”，通過統籌設計和調配資源，尋求降本增效、經營轉化和客戶體驗的最優解。

值得關注的是，雖然數字化渠道已取得突飛猛進的發展，并得到了廣泛的應用，但BCG研究發現人工互動對客戶體驗依然至關重要。約九成客戶在購買復雜金融產品時，需要與客戶經理進行溝通。在數字化技術的加持下，與客戶經理的互動不僅限于線下網點面對面的形式，還可在數字化手段的輔助下以遠程方式實現。

從銀行視角來看，人工在關鍵“價值時刻”的介入也具有積極的意義。盡管在基本產品和基礎場景中，推行端到端的數字化旅程可降低服務成本、提升服務效率；但在復雜產品和高價值場景中，由具有銷售技巧和情感價值的人工介入，可實現更高的銷售轉化。因此，無論對于客戶還是銀行來說，人工互動環節的設計仍舊是全渠道經營不可或缺的一環，也是重點和難點所在。

1重點

通過識別高價值的關鍵時刻，選擇客戶傾向的接觸方式，調配最合適的顧問或專家，以經過實戰檢驗和反復迭代的策略，提升轉化效率、釋放全渠道經營的價值。

2難點

受制于銀行傳統的總分支經營體制，客戶經理與網點形成了強綁定，而客戶與客戶經理又通過管戶制進行了綁定，這使得當客戶在跨渠道流動時，客戶經理的跨渠道流動成為了難點。

二 零售銀行全渠道經營藍圖：“渠道觸達層+中臺賦能層+支撐保障層”全方位轉型

為打造以客戶為中心、個性化的跨渠道卓越體驗，實現客戶體驗、服務成本和轉化效能的最優解，零售銀行需從渠道觸達層、中臺賦能層和支撐保障層對渠道進行全方位轉型。

渠道觸達層 

各渠道定位明確又彼此協同

當各渠道不再被當作獨立的、端到端的利潤中心時，單一渠道的定位就發生了變化，而全渠道轉型的第一步便是在全行范圍內對各渠道定位的變化形成共識。

1 物理網點定位

與客戶高價值互動的物理載體而非綜合利潤中心

在全渠道經營背景下，物理網點將聚焦高附加值互動（如復雜產品的咨詢與銷售），僅保留少量現金業務和日常服務。同時，銀行將不再僅就單一網點進行管理，而是以網點集群方式（即樞紐+輻射網點）進行資源調配，大量共享運營人員、專家資源；而客戶經理也有望脫離單一網點在場地上的限制。

在遠期，除監管部門要求的特定業務和客群服務外，現金業務與網點運營服務預計將進一步降低。網點的主要作用成為品牌與價值觀輸出，體驗為先，形態極大豐富，根據周邊客群特點與共享辦公、文創活動、老年大學基地等進行融合?？蛻艚浝硐颉皩＜倚汀被颉芭惆樾汀鞭D化，“專家型”客戶經理通過云平臺預約制、派單制、搶單制展業，實現大范圍遠程共享，“陪伴型”客戶經理以私域流量池等創新方式維系客戶，客戶維系半徑拓展到10倍以上，遠程互動成為主流。

2 遠程銀行定位

從客服中心走向經營服務一體化的智能交付資源調度中樞

從領先銀行的實踐來看，遠程銀行已逐步由處理客服客訴的成本中心轉變成“全渠道融合經營的試驗田”。首先，遠程銀行不再是一個獨立的渠道，而是一個以客服為切入點，統籌和對接手機APP、電話、社交媒體等多個渠道的入口，支撐交付團隊實現跨渠道流動作業。其次，遠程銀行不只是一個渠道，針對網點客戶經理經營不足、但又具有潛力和遠程屬性的客戶，遠程銀行承擔起了部分客戶經營的職能，實現了經營服務的一體化。此外，隨著數字化技術手段的升級，遠程銀行還實現了客服坐席、客戶經理、AI客戶經理、產品專家等多種交付資源的靈活調度和部署，這使得遠程銀行逐步成為多渠道和多交付團隊的智能調度樞紐，具備了零售銀行全渠道經營的雛形。

在遠期，隨著網點客戶經理突破地理限制、云端化管理，與遠程客戶經理工作趨同，我們預計遠程銀行有望進化成客戶服務與經營的智能總中樞，實現跨地域客戶經理和專家資源池的云管理、云調度。而隨著系統、數據的打通和RPA、AI等技術的普及，遠程銀行中心的傳統運營工作將大幅減少，進一步加速實現從運營到經營的角色轉變，創造更大的業務價值。

3 手機銀行定位

移動化時代最重要的渠道，交易服務的主戰場、客戶數據沉淀的主渠道

手機銀行是大多數客戶旅程的起點，也是與客戶互動頻率最高的觸點，因此應作為移動化時代最重要的渠道，成為交易、服務與相對標準化產品銷售的主平臺。

在不遠的未來，我們預計95%以上的交易將通過手機銀行完成，全流程數字化銷售占比將超過70%。零售銀行巨頭打造出的超級APP，將成為場景和流量中心，匯聚億級用戶，引入豐富的產品、服務、資訊的提供方，并向合作伙伴開放流量、技術和能力。

而憑借海量埋點數據的采集，手機銀行也將成為客戶數據沉淀的主渠道，以數據驅動策略大腦，輔助經營和策略團隊豐富客戶畫像、提煉客戶洞察，并通過閉環反饋持續進行策略迭代。

4 開放銀行定位

超級API加超級APP，做強做大生態

未來開放銀行將“走出去、引進來”雙線并舉，實現“超級APP”+“超級API”的聯手。通過“走出去”拓展至多維場景獲客粘客，通過“引進來”構建APP開放貨架，引入金融和非金融的產品/服務的提供商。在用戶體驗上，開放銀行將從“簡單嵌入”到“無感連接”，通過高標準化接口和功能的模塊化組裝，快速、靈活、低成本地融入外部生態。在監管和合規的前提下，通過隱私計算等技術方法，銀行與生態伙伴可實現數據資產的共享，形成更深入的客戶洞察和智能化、個性化的極致體驗。

中臺賦能層

端到端旅程重塑與跨渠道協同引擎

全渠道經營的中臺，本質上是要解決資源的跨渠道調配問題，而銀行可通過端到端的旅程重塑和建立跨渠道協同的規則引擎來實現客戶體驗、轉化效能和服務成本的最優解。

1端到端客戶旅程

未來的端到端客戶旅程將分為全數字化旅程和混合旅程兩大類：

• 全數字化旅程

無論客戶從哪個渠道入口進入，銀行都將客戶引導至數字化渠道，確保交易、營銷、服務都在數字化渠道完成。這類旅程對數字化渠道的功能完善程度和卓越的體驗有較高要求，否則客戶依然會轉回其他渠道。

• 混合旅程

引導客戶在端到端的客戶旅程上進行渠道切換，以實現最優的客戶體驗、轉化效能和服務成本?；旌下贸痰脑O計應結合需求產生的活動和特定客群特征。

銀行可針對復雜需求，梳理該旅程所需要的活動步驟，明確活動與渠道的對應關系（如各活動在什么渠道發生，向什么渠道流轉，如何進行跨渠道流轉等）

案例

以“我想要更好的財富規劃”為例，初始入口為手機銀行，客戶收到一個消息推送邀請客戶進行財富規劃?？蛻艚邮苎埡?，通過電話與遠程客戶經理進行資產配置及規劃的溝通及討論，并在過程中對目前沒有配置的權益類及保障類產品表達了強烈興趣，并想到網點進一步溝通了解，因此與客戶經理約定了線下詳細交流的時間。在約定的時間，客戶來到網點，客戶經理與客戶就配置規劃進行詳細溝通。配置完成后，客戶通過手機銀行查詢產品持倉狀態，并在市場變動情況下，收到手機銀行的主動調倉提醒。

在主流旅程設計的基礎上，銀行可根據特定客群的特征（如較少使用智能手機；高凈值且偏好人工互動；所在地較偏遠網點稀少），進行細分旅程的差異化設計。但細分客群的跨渠道旅程設計不宜過多，避免由于跨渠道旅程過多導致體驗設計復雜、實施成本過高的問題。

端到端的客戶旅程重塑有助于銀行梳理各項活動的渠道分布現狀全景圖，從而設計未來渠道遷移的階段性目標。而在階段性目標規劃的基礎上，銀行又可合理規劃各個渠道需要的產能和人員配置，并通過持續的定性及定量監控，了解渠道遷移的進展，總結經驗、及時糾偏。

2 跨渠道協同引擎

要實現以客戶為中心的跨渠道協同，先決條件是將各渠道的系統、數據、運營機制打通，形成整合的數據中臺，并構建以“智能需求處理平臺”和“智能營銷平臺”為主體的跨渠道協同引擎。引擎構建不是從零開始，而是在現有的系統上進行功能升級，并將服務模塊化、再進行組合而形成。

“智能需求處理平臺”：聚焦服務體系的跨渠道協同，通常由“呼叫中心處理系統”升級而來，需進行五大轉變：

• 從“僅僅響應呼叫中心的客服需求”到“監控并響應全渠道的服務需求”。

• 從“僅關注運營任務”到“融入對客戶價值、客戶潛力和偏好的經營分析”。

• 從“僅完成對客服團隊的資源調配”到“對全渠道供應端資源的調配”（含機器人、客服、遠程客戶經理甚至網點客戶經理）。

• 從“需求出現，被動響應”到“主動預測需求，規劃產能，供需平衡”。

• 從“簡單的業務規則匹配”到“供需兩端標簽化，機器學習匹配，持續調優”。

“智能營銷平臺”：聚焦營銷體系的跨渠道協同，由“割裂、粗放的營銷工具”升級到“整合、精細、營銷服務一體化的策略大腦”，需進行四大轉變:

• 從割裂到整合：不是由各個渠道分別制定渠道的最優解，而是將客戶在各渠道的交易及行為數據共享至策略大腦，由策略大腦進行統籌決策，從而對單一客戶形成整個銀行的最優解。

• 從粗放到精細：不只是產品和客戶的匹配，還包含觸達渠道（如APP推送、企業微信、AI機器人、電話外呼等）、觸達時機（如周初/周中/周末，早/中/晚、頻次等）、觸達形式（如文本、海報、視頻等）、觸達內容（如產品推薦、活動邀約、新聞動態、節日祝福等）。

• 從“單純營銷”到“經營服務一體化”：不僅僅驅動經營動作的跨渠道協同，也涵蓋對客戶主動服務的跨渠道整合，例如對客戶關鍵日期的服務提醒（如產品到期、生日祝福等）、客戶問詢或投訴的跟進、積分/權益禮品的推送等等。

• 從“單一營銷活動的漏斗分析”到“客戶行為軌跡的全埋點分析”：貫穿客戶營銷與服務的全旅程，使得客戶跨渠道、端到端的完整行為軌跡可以被捕捉并呈現給各個渠道，形成更精細、精準的客戶畫像。

模塊化建設：運用模塊化的思路，將“智能需求處理平臺” 與“智能營銷平臺” 的服務模塊化、微服務化，并通過模塊組合，串聯起業務流程：

服務體系“智能需求處理云平臺”應用模塊舉例：“交互式語音應答（IVR）”、“容量預測”、“供需匹配”、“身份認證”、“智能話術提醒”、“機器人自動化回復（RPA）”等等。

營銷體系“智能營銷平臺”的模塊舉例：“營銷策略部署”、“渠道觸達管理”、“投訴預警與管理”、“策略表現分析報表”等等。

支撐保障層

四大要素保障變革落地

全渠道經營的落地，離不開監管與合規、組織與人才、考核與激勵、工作方式與文化四大關鍵支撐保障體系的建設。

1 監管與合規

經營動作標準化：遠程客戶經營工作模式的出現拓寬了客戶經理的經營半徑和服務內容。為了保證在應對客戶更多樣化、差異化的需求時，經營動作滿足監管合規要求，銀行需要對各渠道的執行動作進行界定和切分，以及對每個環節的執行人員、權責范圍、行為動作做出明確要求和規范。

督導監控實時化：全渠道的客戶經營大多通過全數字化客戶旅程或混合旅程實現，因此經營動作的全流程留痕成為了可能。通過渠道埋點等手段可以實現對于經營動作的實時監控，一旦出現經營動作的違規，實時進行預警，必要時可以直接接管，以降低合規風險。

信息傳遞脫敏化：全渠道的客戶經營涉及多個渠道間客戶信息數據的流轉。因此，為實現對消費者信息的保護，渠道間的數據流轉應以系統化的方式進行對接，并保證數據脫敏。

2 組織與人才

組織架構調整：全渠道落地要求組織層面的整合，將多渠道置于同一個部門下，統一管理，打破渠道割裂的組織桎梏；新的經營思路和方式下，新團隊的建立、擴充（如客群經理、遠程客戶經理、互聯網+運營團隊）與老團隊的轉型、縮編（如網點運營、客服團隊）將在所難免。

管理體系和機制的變革：客戶經理將突破地域限制，從網點管理向“網點+云端”管理過渡，甚至最終向“云管理、云調度”的模式轉型，對傳統管戶制提出挑戰。

人才結構升級：既要補充人才缺口（如客群經營、數據分析、數據挖掘、互聯網+運營等全新職能），又要在現有人才的基礎上進行轉崗和再培訓（如客戶經理遠程銷售技能、數字化工具的使用、客服流程優化等）。

3 考核與激勵

考核體系的變革：客戶由全渠道共同服務，因此，客戶帶來的經營成果不應該歸為某個渠道，而是強調“以客戶為中心”，將經營成果歸于客戶?？蛻艟S度的關鍵考核指標，如資產規模、收入、利潤、活躍度等，應該由所有渠道共背，才能驅動跨渠道協同。單一渠道團隊根據其定位，考核其動作執行的數量及質量。

客戶經理激勵的變革：為支持未來客戶經理跨渠道、遠程經營的工作模式，可考慮提供激勵，例如設立額外的獎金池；甚至在未來的云管理模式下，根據客戶經理的類型不同，設置差異化的激勵模式：例如，對注重轉化的“專家型”客戶經理，可考慮采用類似打車軟件的搶單抽成制，按照其對于客戶的服務深度進行激勵；對注重引流的“陪伴型”客戶經理，可考慮采用引流抽成制，按照其有效經營的客戶覆蓋廣度進行激勵。

4 工作方式與文化

賦權賦能員工，減少決策層級，提升決策速度，突破“總分支”層層審批的冗長決策鏈條。

組織扁平化，成立跨團隊的敏捷小隊推動旅程落地，高效實現跨職能的協同。

容錯試錯，創造“開放融合、平等包容”的團隊文化氛圍，讓變革從試點走向規?；?。

從“多渠道”到“全渠道”，超級渠道不僅是零售銀行經營模式的深刻變革，也是牽扯到組織機制的系統性工程，更是跨部門協同、數字化經營等能力的集中體現。零售銀行不僅要深刻理解“全渠道”的本質，更需要重新定義各渠道的定位、重塑端到端客戶旅程、搭建跨渠道協同引擎、構建支撐保障體系，才能贏得市場，實現客戶體驗、服務成本和轉化效能的最優解。

關于作者

何大勇是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合伙人。

譚彥是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人。

萬姣蓉是波士頓咨詢公司（BCG）合伙人。

王中偉是波士頓咨詢公司（BCG）項目經理。

李楊是波士頓咨詢公司（BCG）咨詢顧問。

如需聯絡，請致信GCMKT@bcg.com