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    科爾尼深度報告 | 中國動力電池產業鏈出海:本地化運營實戰| 觀點與方案

    佚名 來自: 科爾尼 2023-05-26

    科爾尼深度報告 | 中國動力電池產業鏈出海:本地化運營實戰

    科爾尼認為,中國企業逐鹿海外需實現深刻理解市場、合理運營布局、沉淀組織能力和有效管控成本四大成功要素,方能有效應對全球化機遇與挑戰

    在汽車新能源化浪潮下,中國動力電池及上下游產業鏈已取得規模與技術實力的雙重領先;隨著海外市場新能源滲透加速并推進產業鏈本地化,出海將成為中國動力電池產業鏈企業的重要增長戰略。

    科爾尼認為,中國企業逐鹿海外需實現深刻理解市場、合理運營布局、沉淀組織能力和有效管控成本四大成功要素,方能有效應對全球化機遇與挑戰。

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    中國動力電池產業鏈占據全球主導地位,歐美本地化供應大勢所趨

    中國新能源汽車市場率先突破爆發瓶頸,2022年中國新能源汽車銷量達688.7萬輛,滲透率達26%,全球銷量占比達61%(見圖表1)。

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    通過多年投資布局,且受下游市場率先發力的推動,中國企業在新能源汽車的關鍵上游產業領域亦建立起核心競爭優勢,在電池領域尤為突出(見圖表2)。

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    歐美新能源汽車滲透率正在加速追趕,相關產業鏈存在巨大增長空間。但另一方面,歐美國家在地緣政治、分散供應鏈風險、促進本土就業等因素驅動下,出臺了一系列關稅和補貼政策來推進動力電池產業鏈的本地化。

    1. 歐洲建立開放的本地化電池產業鏈,是中國企業進入的關鍵機會。歐盟已推出多項法規與補貼政策,加速本地產業鏈發展。具體包括:建立歐洲電池聯盟(EBA),促進本地產業鏈合作;提供國家補貼,推動電池技術研發和產能建設;立法明確本地化目標并提高電池行業標準。預計未來歐洲動力電池本土產能格局將從韓國企業主導(見圖表3)轉變為中、韓、歐美企業三分天下,對于中國企業來說,除了電芯廠商直接投資建廠外,上游的原材料和設備廠商也可以通過生態合作的方式,在歐洲建立產線并切入當地供應鏈。 

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    2. 美國通過定向購車補貼和關稅政策構筑電池市場壁壘,具體包括:通過《通脹削減法案》(IRA)為符合電池本土化要求的新能源汽車提供購置補貼;針對中國進口鋰電池額外征收7.5%關稅;能源部推出為本土電池生產線提供融資便利的貸款計劃。目前日韓企業占據50%以上產能(見圖表4),并與美國車企合資建廠繼續擴產。而中國企業受地緣政治因素影響,獨資或合資建廠都面臨較大風險,未來更多以技術輸出等輕資產方式獲取部分美國動力電池市場收益。

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    綜上所述,歐洲動力電池市場將成為中國企業出海的關鍵目標市場;能否適應歐洲市場環境并建立海外本土化運營能力,成為出海企業無法回避的必修課題。

    中國電池企業出海面臨的四大挑戰

    企業出海不只是產品“出口”,構建從研發、生產、營銷、銷售、售后服務等環節的整體海外本地化運營能力,對企業經營管理能力都提出更高要求?;跒楸姸嗫鐕髽I服務中積累的經驗,科爾尼認為中國電池企業在進入海外市場時需要重點關注并主動應對來自市場環境、運營能力、組織架構和成本管控四個方面的挑戰。

    1挑戰一海外市場需求與法規

    中國企業進入海外電池市場,首先需要面對更多元的競爭格局、尚未成熟的供應鏈、多樣化客戶需求,陌生政策法規,以及語言文化差異帶來的挑戰。

    科爾尼觀點:中國動力電池企業在初期宜與下游中國客戶合作出海,快速實現早期業務落地,熟悉海外市場特點并構建海外運營能力;在此基礎上逐步提升技術銷售與本地交付能力,針對性開拓海外當地客戶。在法律法規方面,科爾尼擁有大量協助跨國企業的出海經驗,提出整體合規管理系統(CMS)為出海企業保駕護航。CMS系統包含多個模塊;其中技術合規管理體系(TCMS)通過組織層面的職責劃分,形成“三道防線”保障合法合規(見圖表5)

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    2挑戰二海外運營交付能力

    在運營交付方面,出海企業通常面臨客戶需求理解、技術資源分配、產銷協同、本地交付與售后、標準化流程五大層面的運營挑戰。

    科爾尼觀點:出海企業需逐步建立以客戶為中心的本地化運營交付能力,并打通整套系統中的交付環節,過程中需要關注大客戶銷售模式、全生命周期服務、敏捷性項目管理三個維度(見圖表6):

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    3挑戰三組織架構與團隊

    運營能力建設離不開內部組織與團隊管理層面的支持;  通常面臨的挑戰包括:國際事業部與國內事業部協同難、海外需求與國內經驗不匹配造成響應不及時不準確、海外人員招募與管理難、集團多業務組合出海時存在協同模式不清晰等問題。

    科爾尼觀點:根據海外市場特性和不同階段的發展需求,海外業務通常有三種組織模式(見圖表7)

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    A.市場進入期—編制專業化模式:當海外市場需求小且尚不穩定時, 通常銷售職能先行出海,服務當地中國客戶并初步開發海外本土客戶,生產、供應鏈及研發依靠國內總部設置國際業務小組提供支持。

    B.高速發展期—業務單元化模式:逐步完善海外營銷、商情等職能,建立本地化的項目研發和技術服務等能力,并拉通企業內部資源設立共享平臺,國際業務及中國業務共享研發、供應鏈與生產。

    C.本地化期—獨立事業部模式:在海外設置五臟齊全的子公司或事業部,擁有完整的研發、生產、銷售、售后、供應鏈等全職能,資源調動效率高、更靈活。

    4挑戰四出海成本管控

    企業出海的最終目標是獲取投資收益,因此海外拓展的成本管控至關重要。以成本管控最敏感的工廠選址為例,需要綜合考慮終端市場需求、建廠資本投入、工廠運營成本、供應鏈成本等諸多因素。中國新能源企業在缺乏當地實體化運營經驗的情況下,往往難以準確評估出真實成本并開展有效控制。

    科爾尼觀點:通過多年的實踐經驗沉淀,科爾尼總結出本土化布局評估模型(見圖表8),從市場吸引力、客戶需求、公司戰略以及投資收益等維度全面評估不同國家的出海機會 。

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    基于過往項目經驗,科爾尼總結通常適合于中國科技企業出海的常見四大海外生產基地備選地區,包括墨西哥、北非(摩洛哥)、東南亞與東歐,不同市場建廠具有差異化的特征,企業應根據自身業務特征與需求審慎評估(見圖表9)。

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    結語

    展望未來,隨著海外市場不斷推進供應鏈本地化,出海將成為中國電池產業鏈企業的重要增長路線。在錯綜復雜的國際政治環境與瞬息萬變的商業環境下,中國動力電池企業需要全面科學的規劃與評估,深刻理解市場、合理運營布局、沉淀組織能力、有效控制成本,方能在激烈的全球市場競爭中脫穎而出,切實捕捉海外市場增長機會。

    作者: 

    滕勇,全球合伙人,新能源與科技負責人

    王懌愷,全球合伙人,汽車與工業品負責人

    曾鳳煥,合伙人,汽車與工業品

    梁岳明,項目經理,新能源與科技

    郭之熠、秦曉娜、黃雅婧、李嘉瀛,科爾尼咨詢顧問


     

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